Đa phần các ban lãnh đạo có xu hướng suy nghĩ về văn hóa doanh nghiệp như là bức tường khó xây dựng bởi sự rập khuôn và “ngại” thay đổi như hiện nay. Kết quả nhiều tổ chức chọn giải pháp không đầu tư hoặc có cũng chỉ làm sơ sài mặc dù nhận thức rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp mang lại. Nếu làm tốt, đây là cách thức quản lý khéo léo, làm nên “sức đề kháng” cũng như tái tạo sức lao động nhân viên tốt hơn.
Đơn cử như ngân hàng ANZ, một thập kỷ trước, tổ chức này đã bắt tay vào nỗ lực mong muốn xây dựng kế hoạch độc đáo để vừa cách tân lại văn hóa truyền thống cũ vừa tạo nên nền văn hóa mới nhằm nâng cao năng suất và lợi nhuận. Trong hai năm đầu, tỷ lệ nhân viên cảm thấy có giá trị nằm khoảng 20% – 80% và năng suất làm việc tăng 61% – 91%. Khi năng suất tăng kéo theo lợi nhuận cũng tăng, tương đương với con số 89%. Chưa đầy 10 năm sau với những sự tập trung và nghiêm túc ANZ luôn duy trì và phát triển ổn định giúp tổ chức vượt xa so với các đối thủ cùng ngành nhờ nền văn hóa mạnh mẽ.
Nhưng câu hỏi được đặt ra liệu các tổ chức đủ thời gian ngần ấy năm để xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp riêng cho mình hay không? Scott Keller (giám đốc McKinsey & Company) và Carolyn Dewar (đối tác McKinsey & Company) đã tìm ra 3 bước có thể sử dụng để tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp đủ mạnh giúp các tổ chức cải thiện hoạt động của mình:
Bước 1: Thiết lập một sự hiểu biết chung về văn hóa và số liệu cho nó.
Tìm hiểu rõ mục tiêu cũng như hướng đi cần ưu tiên nhất là gì? Bởi theo nghiên cứu để có nền văn hóa đủ mạnh đi kèm với hiệu suất cao thì cần có tầm nhìn, chiến lược và thái độ của nhân viên. Đây được xem là 3 yếu tố cấu thành nên một tổ chức vững bền. Nếu doanh nghiệp thiếu bất kỳ yếu tố nên cần xem xét và bổ sung ngay càng sớm càng tốt.
Bước 2: Tập trung vào một số thay đổi quan trọng nhất.
Khi xây dựng nền văn hóa mới từ văn hóa cũ, cần thiết lập quy trình cũng như khoảng thời gian để ứng dụng sự thay đổi đó. Lên danh sách những thay đổi nào là cần thiết và quan trọng nhất để đạt được kết quả mong muốn.
Ví dụ: Ngân hàng ANZ đã bắt đầu với những điều cơ bản như thống nhất đường lối chung, xây dựng môi trường làm việc mới, công bằng và công khai việc tự do phát triển giá trị cá nhân. Sau khoảng thời gian tầm 18 tháng, ban lãnh đạo nhận thấy rằng chính những điều trên đã phần nào cải thiện đầy đủ và cách tân cho văn hóa cũ. Không những vậy, chính nguồn lực nhân viên được thay đổi tư duy và cách làm việc với khách hàng đã mang lại nguồn kết quả rất lớn giúp tổ chức đạt mục tiêu nhanh chóng.
Bước 3: Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chiến lược điều hành.
Người lãnh đạo cần biết rằng văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng và nó có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức, nhưng đa phần ít ai hiểu hết giá trị cốt lõi đó. Hoặc nếu có nhưng cũng không cải thiện mấy bởi việc làm nên văn hóa doanh nghiệp là cả vấn đề, nó có thể “tạo môi trường làm việc tích cực hơn”, cải thiện năng suất lao động của nhân viên, hay thậm chí nó có thể tạo nên chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp. Song hầu hết ban quản trị thường bỏ qua việc kết nối văn hóa của doanh nghiệp với chiến lược điều hành, vì họ cho rằng văn hóa không nên tham gia vào kinh doanh hay quản lý.
Nhưng câu chuyện của Starbucks đã chứng minh ngược lại, họ dùng văn hóa tưởng như tầm thường ấy lại có thể tạo nên chiến lược hiệu quả trên toàn cầu. Họ xây dựng các vị trí hoạt động không chỉ là nơi bán cà phê mà còn là môi trường trò chuyện, tán gẫu vui vẻ với không gian mở. Nếu bước vào bất kỳ một quán Starbucks nào trên thế giới, mọi người sẽ cảm nhận được bầu không khí thoải mái và khá dễ chịu, không chỉ vậy chính cách cư xử, dịch vụ mà nhân viên quán đối xử với khách cũng tạo sự thiện cảm cho mọi người.
Không chỉ ngoài cà phê đặc biệt, Starbucks còn tạo nên doanh nghiệp bằng sự kết nối mang tính nhân văn, sự tham gia của cộng đồng chính điều này cấu hình tạo nên nét riêng biệt cho văn hóa doanh nghiệp này.
Có thể nói, doanh nghiệp sở hữu văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp đạt mục tiêu, cũng như tầm nhìn nhanh và hiệu quả hơn. Qua nhiều năm, Starbucks đã xây dựng khả năng thúc đẩy các mối quan hệ giữa nhân viên với nhau. Nơi đây, họ dùng cụm từ “đối tác” thay cho “đồng nghiệp” và tất cả nhân viên kể cả bán thời gian, đều được ưu đãi như nhau và có thể đầu tư cùng Starbuck nếu có nhu cầu. Chính sự khéo léo trong cách vận hành đã giúp doanh nghiệp này vẫn trụ vững ngay cả trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu, khi mà các công ty đang ồ ạt cắt giảm nhân sự. Ngoài ra, văn hóa ưu tiên “thực học” của Starbucks luôn được các lãnh đạo thế giới noi theo. Họ mạnh dạn đầu tư đào tạo nhân viên bao gồm các khóa học ngắn hạn và dài hạn. Chính cựu chủ tịch công ty Howard Behar tin rằng khi doanh nghiệp quan tâm nhân viên thế nào thì chính người nhân viên ấy sẽ quan tâm đến khách hàng y như vậy.
Theo Harvard Business Review
